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REVISTA DA MADEIRA - EDIÇÃO N°86 - DEZEMBRO DE 2004

Liderana

Liderana ou gerenciamento?

Um erro freqente de compreenso sobre a liderana refere-se ao seu emprego associado posio de hierarquia. Sempre que o termo liderana surge, ele rapidamente encaixa-se, mentalmente, no ponto alto dos organogramas. J se acostumou com este tipo de idia, e, portanto, qualquer outro conceito que se tente descrever, motivo para suspeita e forte resistncia para refletir a respeito.

O modelo de educao pelo qual as crianas so submetidas carregado desta percepo, levando-as, posteriormente, a uma crena conseqente de que liderar mandar. Ouve-se, inclusive, a j conhecida frase: Manda quem pode, obedece quem tem juzo. Neste tipo de cultura a figura de um lder pode se configurar a partir do poder autoritrio, superior, intransponvel e, em alguns casos, de causar medo.

Todavia, vrias pessoas de diferentes lugares e organizaes despertaram para uma outra realidade: a liderana possui outras caractersticas, diferenciando-se do tradicional modelo hierrquico. Ela, ao contrrio da grande crena presente, existe para servir. Inverte-se, ento, o papel anteriormente determinado de que o lder deveria ser servido. Neste modelo, o servir est presente em duas vias, mas essencialmente, ele deve estar disponvel na liderana.

O conceito traduz-se nas relaes aprofundadas que se criam, a partir do compromisso mtuo ou propsito compartilhado entre as partes, da responsabilidade pessoal, da influncia que exercida ao invs da imposio, da motivao obtida pelo respeito e da mudana que se processa com o passar do tempo. Para que ocorra esta evoluo necessria a aprendizagem constante, levando os membros do grupo a uma transformao pessoal. Da hierarquia do organograma, passa-se ao modelo circular, em cuja base est o relacionamento humano como o maior bem a ser cultivado.

A liderana exercida pelos vrios membros do grupo, dependendo da circunstncia e a necessidade presentes. Portanto, situacional. Cada pessoa pode, conforme a possibilidade, ser lder por determinado perodo e retornar ao seu lugar de seguidor. H um lder, contudo, ele cria oportunidades para que os seguidores atuem na liderana, e, inclusive, os prepara para um dia darem prosseguimento s atividades organizacionais. Ele no retm o conhecimento e a prtica da liderana, dividindo-a com os demais.

Nesta perspectiva, ao se ter a pessoa como figura central na vida da organizao, surge novo desafio a ser observado: o gerenciamento. Eis aqui outra forma errnea de se considerar a liderana, que no deve ser entendida como uma posio para administrar os processos. A definio para o gerenciamento, que compreendido pelo seu foco nos resultados, vista a partir do planejamento, oramento, organizao, direo, controle, produo, venda e a estabilidade organizacional. Por outro lado, a liderana, cujo foco est nas pessoas, observada pela criao de viso e estratgias, gerao de cultura e valores comuns, colaborao quanto ao crescimento, inspirao e motivao dos colaboradores e na criao das mudanas.

Esta distino clara entre liderana e gerenciamento tem causado dificuldade exacerbada quanto a sua prtica cotidiana. Afirma-se que a liderana deve substituir o velho modelo de gesto gerencial, e isso se torna impossvel, haja vista a necessidade de se manter as vistas voltadas para os resultados. Cria-se um impasse: focar as pessoas atravs da liderana, ou os resultados, por meio do gerenciamento? A liderana no capaz de substituir o gerenciamento; ela deve ser agregada a ele. um desafio, do qual percebe-se que muitos gerentes j possuem algumas habilidades e qualidades, e outras que podem ser desenvolvidas, para exercer uma liderana eficiente. A questo deve passar pelo alinhamento entre a liderana e o gerenciamento. Deve-se rever e avaliar estas habilidades e qualidades, somando-as prtica da gerncia, focando assim, pessoas e resultados; liderana e gerenciamento.





Fonte: Armando Correa de Siqueira Neto - psiclogo, consultor, conferencista e escritor. Desenvolve treinamentos. me