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REVISTA DA MADEIRA - EDIÇÃO N°84 - OUTUBRO DE 2004

Qualidade

Competitividade estratgia decisiva

A capacidade de competir est relacionada compreenso sobre onde, por que e como se est competindo

A alta qualidade a melhor estratgia que uma empresa pode oferecer no mercado, mas no garante a fidelidade do cliente. Isto porque, hoje a qualidade requisito de mercado para todas as empresas. A competitividade, por sua vez, o grande trunfo do mercado.

Ao contrrio da qualidade, para a competitividade no existem regras ou modelos. preciso criar. Mas, alm de criatividade preciso organizao e coerncia para articular as idias de acordo com os objetivos. Uma empresa que se torna competitiva consegue melhorar seus resultados, no necessariamente aumentando os lucros, mas equilibrando suas finanas.

Para se ter uma idia de empresa competitiva suponha que numa mesma rua existam duas empresas A e B, que exploram o mesmo segmento de mercado. Ambas tm lucros, mas a empresa A registra uma mdia de faturamento mensal de R$ 300 mil, enquanto a empresa B fatura R$ 180 mil por ms. Isso significa, portanto, que a empresa A apresenta ndices de desempenho e lucratividade muito melhores que a sua concorrente. Essa a concluso mais evidente, mas no est necessariamente correta.

Outros indicadores e ndices da empresa B podem muito bem ser mais favorveis do que os da A. Por exemplo: a empresa B possui apenas 5 vendedores, contra 11 da A, e est instalada numa loja com rea melhor. Ou seja, seus custos fixos e variveis so mais reduzidos, sua estrutura mais enxuta, as decises ocorrem com maior agilidade e a tendncia de expanso mostra-se mais clara quando comparada com as possibilidades da concorrente.

Pode-se concluir, portanto, que a empresa B parece ter um perfil mais competitivo e est mais aparelhada para enfrentar os desafios dos novos mercados do que a empresa A, apesar do maior faturamento.

O exemplo dessas duas empresas hipotticas no definitivo, j que a avaliao se baseou em um nmero restrito de indicadores de desempenho. O faturamento bruto tambm um indicador importante, mas a lucratividade s ser apurada depois de considerados outros indicadores, como a deduo das despesas que envolvem as etapas de comercializao.

Supondo que a empresa A fature R$ 300 mil por ms, com 11 vendedores, conclui-se que seu faturamento por vendedor de R$ 27,2 mil, enquanto a relao da empresa B seria de R$ 36 mil por vendedor. Se a primeira empresa ocupa uma rea de 150 metros quadrados, seu faturamento por metro quadrado ser de R$ 2 mil, contra R$ 2.571 por metro quadrado da segunda, que ocupa uma loja com 70 metros quadrados. Esses dois indicadores da empresa B so seguramente mais positivos, mas tambm no bastam para garantir que ela seja de fato competitiva.

Existe um nmero imenso de indicadores de produtividade e competitividade, como faturamento bruto, relao faturamento/nmero de empregados e relao faturamento/rea ocupada. So indicadores financeiros, no-financeiros, setoriais, regionais, entre vrios outros. Porm, necessrio identificar os que mais se apliquem ao seu negcio, como ferramentas de anlise e avaliao.

Alta qualidade, bom servio, inovao e preo so certamente os fatores-chave para o sucesso num ambiente competitivo. No entanto, esses atributos so quase commodities. Sem eles, a empresa est fadada ao fracasso. Com eles, a empresa entra no caminho do sucesso.

As companhias precisam aprender novas formas de concorrer, que incluam capacidade para desenvolver produtos e fornec-los mais rapidamente, para ter um produto com melhor projeto e estilo, para aumentar a oferta de mais vantagens, para construir um relacionamento mutuamente vantajoso com o cliente no longo prazo e assim por diante. Cabe, porm, a cada empresa encontrar o seu mix de estratgias e definir os melhores caminhos para o sucesso, j que no existe regra geral quando o assunto competitividade.

Estratgias



Segundo Philip Kotler, conhecido no meio empresarial como o papa do marketing, alm da qualidade o empreendedor dever perseguir um conjunto de ferramentas ou estratgias visando obter sucesso num ambiente competitivo. So elas: servio, menor preo, participao no mercado, melhoria contnua do produto e inovao.

Para vencer no basta oferecer o melhor servio, mas um servio diferenciado, um novo tipo de atendimento que a concorrncia no possua. Alm disso preciso ter idias engavetadas para surpreender o cliente quando a concorrncia j tiver copiado as idias iniciais. Assim a empresa se mantm na liderana. Estes servios no precisam exigir grandes investimentos, podem ser pequenos gestos, mas que agradem o cliente.

O preo um dos itens mais valorizado no mercado, mas quando a empresa possui um conjunto de atributos que agradam o cliente, este item sai do primeiro lugar da lista. Uma opo anotar os pedidos rotineiros dos clientes e oferecer ofertas personalizadas por volume de compras, assim a empresa ganha no volume de vendas e no perde no preo.

A desafio de conquistar clientes tambm pode ser vencido por participao de mercado. Porm, para isso preciso usar estratgias eficientes para conquistar novos mercados. Existem companhias que tm participao de mercado constituda por muitos clientes que perdem ano aps ano e que vo substituindo, em um grande rodzio. Assim a participao continua no mesmo percentual. Eficincia ganhar clientes e mant-los, mesmo que o volume no seja significativo.

Outra ferramenta ganhar pela adaptao e personalizao. Um determinado servio ou produto pode ser substitudo para em favor de outro benefcio valorizado pelo mercado. Um exemplo, neste sentido, so os servios oferecidos pela empresa area Gol, que inovou no mercado tirando um beneficio valorizado consolidado, que era a alimentao, por outro mais valorizado ainda que so as baixas tarifas.

Um servio ou produto que sempre deu certo pode dar ainda mais lucros se for melhorado de acordo com a necessidade do mercado. Uma pequena modificao, s vezes, j o bastante para atrair a ateno dos consumidores.

Outra forma de vencer pela inovao do produto. Mas uma estratgia sempre arriscada. Em mdia, apenas 20% ou 30% dos produtos novos obtm xito; o resto no satisfaz s expectativas. Alguns at perdem dinheiro. Por isso so muito importantes as pesquisas prvias com clientes alvo.

Competir no simplesmente lanar idias sem analisar os fatores de risco, por exemplo. preciso fazer uma anlise macro para obter eficincia nas estratgias. No que se refere s empresas, os fatores que determinam a competitividade so classificados em trs grandes grupos: fatores sistmicos; fatores estruturais e fatores internos.

Os fatores sistmicos esto relacionados ao ambiente macroeconmico, poltico, social, legal, internacional e infra-estrutura, sobre os quais a empresa pode apenas exercer influncia. Compem os fatores sistmicos, dentre outros:

- a tendncia do crescimento do PIB brasileiro e mundial;

- a taxa de cmbio prevista;

- as tendncias de mudanas da taxa de juros;

- o nvel de emprego e seu impacto nas presses salariais e no aumento do consumo;

- os direcionamentos econmicos, sociais e polticos do Brasil e dos pases com quem temos parcerias comerciais.

Os fatores estruturais dizem respeito ao mercado, ou seja, formao e estruturao da oferta e demanda, bem como s suas formas regulatrias especficas. So fatores externos empresa, relacionados especificamente ao mercado em que atua, nos quais ela pode apenas interferir. As seguintes questes devem ser respondidas pela empresa quanto aos fatores estruturais:

- quais so os fatores de sucesso do seu mercado;

- como se estrutura a cadeia produtiva da qual participa;

- quais so os seus concorrentes e a estratgia dominante no mercado. Enfim, quais os caminhos que os outros esto seguindo;

- quais os fatores determinantes da sua demanda;

- como se agrega valor ao produto que comercializa;

- quais so os gargalos para crescimento nesse processo de agregao de valor;

- quais as possibilidades de cooperaes na sua rede de relacionamentos;

- quais os bens e servios substitutos e complementares ao seu produto.

Os fatores internos determinam diretamente a ao da empresa e definem seu potencial para permanecer e concorrer no mercado. Os fatores internos esto efetivamente sob o controle da empresa e dizem respeito a sua capacidade de gerenciar o negcio, a inovao, os processos, a informao, as pessoas e o relacionamento com o cliente.



Competitividade

Uma empresa competitiva precisa estar preparada para as mudanas. As mudanas ocorrem continuamente, exigindo das empresas freqentes avaliaes das tendncias do mercado e de seu posicionamento nesse mercado. As alternativas so inmeras e imprecisas diante do futuro incerto. Maior ser a possibilidade de acerto quanto mais conhecimento a empresa tiver dos fatores determinantes da competitividade.

necessrio interpretar esses fatores para participar do ambiente concorrencial em condies favorveis, o que significa filtrar todas essas informaes, detendo-se naquilo que realmente impacta o seu negcio. A empresa ser capaz de fazer esse filtro somente se estiverem claros para ela especialmente os fatores estruturais e internos discutidos anteriormente.

A falta de reconhecimento por parte da empresa dos rumos do seu mercado e da influncia do ambiente, aliada indefinio quanto s capacitaes necessrias para atuar, a base para explicar por que algumas sobrevivem e outras morrem ou se fundem com outras. A capacidade de competir est relacionada compreenso sobre onde, por que e como se est competindo. No se permanece em um mercado dinmico e altamente competitivo dependendo apenas da sorte.

Os motivos que levaram algumas empresas derrocada na dcada de 90 ou reestruturao esto vinculados incapacidade de competir, decorrente de leituras pouco precisas dos fatores sistmicos e estruturais. As estratgias traadas no foram adequadas, limitando sua capacidade de investimento e expanso, fundamentais em um ambiente concorrencial.

De acordo com o economista Christian Luiz da Silva, mestre e doutor em Engenharia de Produo e professor da FAE Business School a punio para as empresas que no so competitivas pode ser a morte. Para ele conhecer a si mesma (fatores internos), identificar as armas e regras do jogo (fatores estruturais) e refletir sobre o macroambiente (fatores sistmicos) no garantem necessariamente sucesso eterno para a organizao; asseguram-lhe, porm, timas condies para concorrer e permanecer atuante no mercado.